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Entretien avec Remy Pautrat

Intelligence économique, administration et think tanks : vers un nécessaire changement de culture

Rémy Pautrat est Président de l’Institut d’études et de recherche pour la sécurité des entreprises (IERSE), Délégué général de
France Intelligence Innovation, ancien Préfet évaluateur de l’action des préfets en poste territorial, ancien Préfet du Nord Pas-de-
Calais et de la région Basse-Normandie, ancien Secrétaire général adjoint de la défense nationale et ancien directeur de la DST.

Selim Allili & Marc Riedel: Monsieur le Préfet, qu’est ce qui vous a amené à faire votre carrière dans le monde de l’information stratégique ?

Rémy Pautrat: Très simplement, il s’agit des hommes, du côté humain. J’ai eu le privilège d’exercer la fonction préfectorale, dont le sens, selon moi, est extrêmement simple. Il ne s’agit pas seulement de faire respecter la loi ou d’appliquer les irectives du gouvernement, de représenter l’Etat, il s’agit avant toute chose d’essayer de faire aimer l’Etat.Lorsque vous êtes Préfet, il y a un certain nombre de situations sociales, humaines que vous devez affronter, notamment celles de défaillance d’entreprises petites et moyennes, parfois même très grandes. Ce qui m’a le plus frappé en essayant d’étudier, avec les chefs d’entreprise et mes collaborateurs,
les raisons pour lesquelles les entreprises disparaissaient, c’est que ce n’était pas seulement le manque de compétence en gestion qui était en cause – cela il faut le
dire était rare – mais le défaut, à un moment critique, d’une faculté d’anticipation. Les mutations de leur environnement concurrentiel avaient manifestement échappé à ces chefs d’entreprise. Les changements requis se faisaient, mais bien trop tard, et il fallait alors agir dans l’urgence. Et dans l’urgence, effectivement, on n’est pas toujours bien placé pour prendre la bonne décision…

J’ai connu cette situation dramatique, en particulier avec Moulinex, en Basse-Normandie. Si on avait suffisamment anticipé l’évolution du petit électroménager, on se serait rendu compte qu’il fallait faire autrement et on aurait probablement sauvé 6 000 emplois directs et autant d’emplois indirects! Que de souffrances épargnées!

SA & MR: Qu’est-ce qui fait que ces décideurs n’arrivent pas à intégrer cette culture ?

RP: J’ai peur que, dans notre pays, on ait une conception erronée de l’information. Pendant très longtemps, elle n’a pas été perçue comme une matière première à gérer collectivement dans l’intérêt général, à partager pour en tirer un
avantage économique ou autre, mais essentiellement comme un enjeu de pouvoir.
Je l’ai constaté dans la fonction publique, où c’était vraiment criant! Mais aussi, à ma grande surprise, j’ai retrouvé cette configuration dans le monde de l’entreprise, où, pourtant, la compétitivité et les enjeux concurrentiels devraient être des aiguillons permettant de stimuler un changement de culture rapide…

Je crois qu’il y a dans notre pays un rapport malsain à l’information. C’est clairement un vecteur de pouvoir individuel et ce n’est donc pas quelque chose qu’on partage spontanément. Et pourtant! Tout ceci contribue à nous rendre moins performants, car moins sensibles que nous devrions l’être à toute cette révolution qui consiste à maîtriser les flux d’informations et à établir notre développement sur une culture
du partage de la connaissance et des savoirs.
Je crois vraiment qu’il y a chez nous, probablement liée à une tradition centralisatrice du secret, une sorte de malédiction qui porte sur l’information et qui vient peut-être de l’image du renseignement. En France, le renseignement a, dans l’ensemble, une connotation négative! Diriger ou appartenir à un service de renseignement ou de sécurité ne vous attire pas spontanément la considération. Je peux vous l’assurer d’expérience. La situation est, vous le savez bien,très différente chez nos amis anglo-saxons, où un certain nombre d’étudiants brillants rejoignent « les Services ». En France, il est sans doute difficile de trouver beaucoup d’élèves
de l’ENA qui, à la sortie, ont choisi le ministère de la Défense pour faire carrière à la DGSE ! Et dans l’entreprise, j’ai souvent retrouvé cette même forme de réserve à l’égard du renseignement et même de l’intelligence économique, qui s’exercent pourtant dans un cadre parfaitement ouvert et légal.

SA & MR: En France, les think tanks ont-ils un rôle à jouer dans ce changement de culture?

RP : Je suis intimement convaincu, grâce à l’expérience que j’ai eue dans ma vie professionnelle, qu’il y a en France tous les éléments qui permettent de créer l’excellence dans ce domaine. Tant dans le domaine de l’analyse que de la synthèse
d’information ou que de la proposition d’idées. Ce n’est pas l’intelligence qui fait défaut, ce ne sont même pas les moyens financiers. Les raisons qui expliquent la
situation dans laquelle nous sommes, c’est l’immense désintérêt, depuis très longtemps, des « élites », notamment politiques, à l’égard des questions portant sur la prospective, l’intelligence et la sécurité économiques, l’information stratégique. J’ai été frappé de constater, toutes tendances politiques confondues, que cela n’était pas un sujet auquel le monde politique s’intéressait spontanément. Je vous rappelle que la création du Haut Responsable à l’Intelligence
Economique, mon ami Alain Juillet, n’a que 3 ans et qu’elle a été l’une des traductions pratiques du rapport Carayon, qui date de 2003. Vous voyez que la prise de conscience est récente.

Je me rappelle l’époque où, étant conseiller à la sécurité de Michel Rocard, alors Premier ministre, nous avons essayé de relancer le comité interministériel du renseignement (CIR) et un Plan national de renseignement (PNR) approuvé par le
Président de la République. Ce choix de l’aval du chef de l’Etat voulait simplement montrer que le PNR était une responsabilité éminemment politique. Et qu’il n’appartient pas aux Services de fixer les priorités de la recherche, mais qu’il s’agit de la responsabilité des gouvernants, qui doivent l’assumer.
Je crois vraiment qu’aujourd’hui, en France, il faut que les think tanks se développent. C’est une condition nécessaire, peut-être pas suffisante, mais nécessaire pour qu’il y ait quelque part, au niveau de la puissance publique, un meilleur éclairage des risques, des menaces, des opportunités, pour aider à la prise de décision et construire la place de la France dans les 10 à 20 ans qui viennent, en Europe et dans le monde. Cela permettrait d’identifier plus rapidement les problématiques sur lesquelles il faut travailler: celles pour lesquelles une expertise à partir de sources ouvertes est suffisante, et celles qui nécessitent l’apport du renseignement à partir de sources fermées. Il y a tout un travail de réflexion
qui n’est pas fait, et de ce point de vue-là le rôle des think tanks doit être celui d’un aiguillon qui stimule la puissance publique, pour la rendre plus consciente de tous les enjeux et la placer en meilleure position pour décider.
Nous n’avons pas les moyens de couvrir tout le champ, il faut donc dégager des priorités, élaborer des stratégies, faire des choix. Je sais que cela est rarement facile et la tentation est grande de ne vouloir mécontenter personne. Je dois dire, à cet égard, que si la création des pôles de compétitivité m’a semblé être une excellente initiative, en revanche leur nombre, plus d’une soixantaine, m’a rendu perplexe.

SA & MR: Les chercheurs du CNRS ne possèdent-ils pas les compétences que vous décrivez en termes de gestion d’informations ouvertes? Les avez-vous sollicité plus en avant?

RP: Sans doute, parmi d’autres. Lorsque nous avons relancé le comité interministériel de renseignement et le PNR, nous avons créé des groupes de projets par ministère. Dans ces groupes étaient invités des membres d’organismes
divers comme le CEA, le CNRS, etc. Il s’agissait de valoriser ce qu’ils pouvaient apporter: leur expertise, leurs informations. Mais la démarche n’a eu, il faut le dire, qu’un succès limité. Le CIR, et tout le dispositif qui l’accompagnait, a pris un bon départ lorsque M. Rocard était Premier ministre, car il s’y est impliqué personnellement et beaucoup.
Après lui, je n’ai pas le sentiment que le même intérêt ait prévalu. Mais je ne sais
pas tout, et j’espère me tromper!

SA & MR: Quel regard portez-vous sur le monde privé de la production d’idées en France?

RP: Aujourd’hui, je crois qu’une grande partie de la production d’idées utilisée par les pouvoirs publics vient encore de la sphère publique. Dans les postes que j’ai occupés, on sollicitait beaucoup les organismes publics, et cela vient sans doute du fait qu’une très grande partie de l’information utile était alors détenue par ces derniers.
Aujourd’hui, et même si cela évolue, l’initiative privée n’a pas, en France, la place qu’elle devrait avoir. Je ne pense pas qu’en France le grand marché de l’information privée dont nous avons besoin soit déjà une réalité. Il reste à créer.

SA & MR: Quelles sont selon vous les raisons pour lesquelles cet aspect n’est pas développé dans notre pays?

RP: Je vous l’ai dit. A cette suspicion qu’éveille l’information. Elle est trop souvent considérée comme une matière que l’on ne partage pas, réservée à quelques personnes, qui relève de la confidentialité. Pour beaucoup de personnes, c’est encore cette fascination pour le secret, la classification, qui l’emporte. J’ai eu si souvent, dans ma vie professionnelle, le sentiment que les sources innombrables d’information à la disposition de l’État, qui auraient pu être valorisées pour aider nos entreprises et contribuer à notre développement, étaient stérilisées.
Tout cela est lié à cette très ancienne coupure entre la sphère publique et le privé. Pendant très longtemps, c’est l’Etat seul qui incarnait l’intérêt général. Le monde de l’entreprise, de l’économie, des affaires, était frappé de suspicion.
C’est la dimension régalienne, du contrôle, de la sanction, qui est le symbole de l’Etat et c’est dans ce moule que se fond le fonctionnaire, qui ne conçoit pas sa mission dans le partenariat avec l’usager, ou l’entreprise. Mais maintenant les choses changent, l’État est attaqué de toutes parts, par la décentralisation, par l’Union européenne, par la mondialisation. La conception strictement régalienne est fortement contestée, voire intenable. On voit bien que l’intérêt général, aujourd’hui, c’est aussi d’encourager le partenariat public / privé, et qu’il trouve son compte dans la bonne santé de notre économie, de nos entreprises, dans la compétitivité et l’attractivité de nos territoires.
Et cela l’Etat ne le peut, seul. Alors partout où cela doit être fait, il faut encourager et développer les formes de partenariat public-privé, y compris, bien sûr, dans le domaine du partage de l’information. Il y a besoin de créer de l’intelligence collective.
C’est l’esprit même des pôles de compétitivité. C’est un combat de chaque instant, mais que nous devons gagner.

SA & MR: Quand avez-vous pour la première fois entendu parler des think tanks?

RP: C’est tout simple. C’est en 1985, à mon arrivée à la direction de la DST. C’est vous dire si j’étais en retard… C’est là que je découvre, à l’occasion des missions que j’effectuais aux Etats-Unis, ce qu’étaient les think tanks. Je découvre aussi les mécanismes d’influence, l’adossement des entreprises américaines aux services de renseignements et aux think tanks. Cela laisse un peu rêveur de savoir
que 40% des ressources de la CIA sont consacrées au renseignement économique, technologique, commercial! Et je ne sais pas la part des autres Agences, mais j’imagine qu’elle ne doit pas être négligeable. En France, en 1985, je n’ai pas trouvé beaucoup d’organismes comparables aux think tanks. Mais j’ai retenu de ces missions l’immense intérêt qu’ils présentaient, en particulier dans l’aide à la décision
publique.
Mais le paysage national change, et des organismes de qualité se développent en France, il faut s’en réjouir.

SA & MR: La commande publique est-elle le seul moyen permettant de faire émerger les think tanks?

RP : C’en est un, mais je crois qu’il ne serait pas bon de devenir dépendant de la commande publique. C’est un des moyens de procéder. Il y a d’autres dispositifs possibles, peut-être par la voie fiscale, pour encourager ces initiatives.

SA & MR: Quelques mots pour conclure ?

RP: Un des grands défis à relever pour la France, c’est de bien apprécier ce que
signifient pour nous la guerre économique, la guerre pour l’information, la guerre pour la connaissance. Car c’est dans ce monde-là que nous avons à faire notre place. Alors nous devons apprendre à jouer plus solidaires ensemble. Je vous l’ai dit, l’intérêt général se trouve maintenant dans le partenariat public-privé. Et aussi
dans celui que l’on peut appeler le r«enseignement mixte», qui assure un continuum entre le renseignement proprement dit et l’expertise ouverte. Nous avons tout à gagner à ce changement de culture. Et, bien entendu, les think tanks ont un rôle éminent à jouer. De la même façon, on ne pourra pas longtemps éluder la question de la création d’un grand think tank public, un Institut de la sécurité globale, qui pourrait regrouper, sous une forme à déterminer, l’IHEDN, l’INHES, l’IERSE…

On peut certainement considérer que cette vision est irréaliste et naïve, parce qu’il faudra bousculer bien des habitudes, briser des conservatismes solidement établis. Je répondrai simplement que l’irréalisme et la naïveté ce n’est pas de croire que toute réforme est impossible, mais de penser que la France pourra tenir son rang, si elle ne consent pas très vite aux efforts nécessaires de modernisation de son appareil de maîtrise de l’information stratégique. C’est là un beau sujet de réflexion et de proposition pour nos think tanks, qui sont une des clés de notre avenir commun.

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